Om farene ved utdanning. Hvorfor er altfor utdannede medarbeidere skadelige for virksomheten din?

"Flere kunnskaper lærer ikke sinnet." Når og for hvem er det rettferdig?

I denne artikkelen vil vi se på situasjoner hvor overinvestering i "intellektuell kapital" begynner å skade forretninger, og samtidig vil vi prøve å finne ut hvordan vi finner en mellomstasjon.

Prosessen med å akkumulere overskuddskompetanse påvirker, selvfølgelig, "hovedet" av selskapet. For å gjøre det klart, bare gi et eksempel.

Selskapet med 70 personer engasjert i intellektuell og ikke-så-business, var en avansert grunnlegger - han er også generaldirektør. Ved 23, uteksaminert han fra universitetet, og ved 28 - en MBA. I prosessen med å lære, statsdumaen gjennomsyret med en uforgjengelig ide om at hver prosess skal reguleres og ha et målbart resultat. Tanken selv er riktig! Men hvordan å implementere det i et selskap hvor ansatte går rundt på kontoret i treningsøkter og gummistøvler, ser frem til fredag, og har aldri hørt slike ord som "nedbrytning av mål", "SMART" osv. I livet?

How-how. Det er ingenting å tenke på. Fra i morgen vil vi leve på en ny måte!

HR, finans og andre ledere genererte 15 regelverk for alle anledninger. Et system av møter ble etablert: først, general - DG + alle ledere, da den enkelte - lederne + deres underordnede. Selv om underordnet er alene - hold fortsatt et møte. Med protokollen.

Oppgavene for neste periode ble satt av toppene slik: "Å gjennomføre 14 intervjuer med kandidater for X-posisjonen. Å presentere 11 estimater av estimater for Project Y. For å gjennomføre 5 forhandlingsrunder med firma Z". Målbarheten er den samme! Hvorfor akkurat 14, 6 og 5 - kommentarene til ideene ikke kommenterte.

Hva var med resultatene - Jeg tror, ​​det er ikke nødvendig å forklare.

Det tok akkurat en uke. Ledere samlet seg for et møte i samme sammensetning. De tok vakkert trykte rapporter og begynte å sammenligne faktum med planen. Ivan, hvorfor brukte du 4 runder forhandlinger i stedet for 5? Å, var du enig før? Og ingenting som er skrevet i protokollen - "5"? Kanskje i ekstra runde vil du få bedre forhold? Så, hva med HR? Stengt stilling etter 7 intervjuer? Hvorfor? Hvis du hadde 14 intervjuer - ville du sikkert finne en bedre og billigere kandidat! Kort sagt er alt klart. Ingen ønsker å jobbe. Vi skriver oppgaver for neste uke: "For å gjennomføre 5 forhandlingsrunder ...".

Så hva ser vi? Målene er døde. Ansvarlige personer er identifisert. Kvantitative kriterier for å oppnå målene. "Konvertering av innganger til utganger" er regulert. Ledere av retningene er frustic og stille frustrert, og statsdumaen og de andre eierne lurer på hvorfor alt går så langsomt og dessverre.

Og her er MBA? Jeg er dypt overbevist om det veldig og hvor. En gang i uopplærte tanker spiret et ekstremt rasjonalistisk kompleks av kunnskap der i en helt steril form. Det er - uten endringer i praksis av russisk ledelse. Og hvor kommer de fra, disse endringene, hvis lytteren ennå ikke har ledelseserfaring? I slike tilfeller har vi uhindret overholdelse av teorien, og blir til "eksperimenter med levende mennesker". I tillegg til selve kunnskapen som ikke lærer sinnet og ikke ledsages av veksten av emosjonell og sosial intelligens.

I rettferdighet vil jeg si at selskapet beskrevet ovenfor lever og vokser til og med. Men takket være, eller til tross for Mwashi-bakgrunnen til grunnleggerne - et stort spørsmål.

Første konklusjon - se alltid på hvilken alder, med hvilken erfaring og under hvilke omstendigheter din kollega eller potensiell medarbeider har mottatt denne eller den aktuelle utdanningen. En ting er den tekniske evnen til å få kunnskap, og en annen er den interne beredskapen til å tilstrekkelig vedta og anvende dem.

For turkisarbeidere i altfor beige selskap. Hvorfor ikke noe godt kommer av det

Et annet aspekt av kunnskapsoverbelastning og "beste praksis".

Det skjer så at hovedproblemet for fremtidig vekst i et selskap ikke er "hva skal jeg gjøre?" eller "hvordan gjør du?", og "hvem vil gjøre alt dette?". Jeg snakker om en relativt ny lederutvikling av turkis og Lean Production. Den mest progressive delen av russiske selskaper turkis dekker mer og mer. Sannsynlig, prosess i noe naturlig. Bak progressive selskaper blir resten trukket - jeg vil at alt skal være som store. Det er ikke nødvendig å være en kul spesialist i spiral dynamikk, for å forstå - å hoppe fra kommandoen og administrasjonssystemet umiddelbart til transcendentale Ajail høyder er urealistisk. Men hvilken effektiv leder vil stoppe det? Du kan prøve.

Jeg vil illustrere tanken.

Ved en stor bedrift med en langvarig produksjonstradisjon ble det innført lean teknologier i form av en ordre og fra en bestemt dato. Tops, gjennomsyret av avhandlingen "lean er en filosofi", uttalt toppnivå slagord og skapt den mest abstrakte politikken. Det ser ut til at alt var i tråd med konseptet. Men på et tidspunkt - da det endelig var nødvendig å evaluere innvirkningene av innovasjonene - begynte øvelsen å se slik ut:

- Semyonitch! Jeg ringte hovedkvaliteten. Hvor sier han, mor-peremat, fra produksjonen av initiativet? Den siste uken for å eliminere muda * har ennå ikke rapportert! La oss raskt komme seg ut, og slik at fra hver butikk var minst tre!

- Jeg føder dem, eller hva? Hvem vil finne noe? Alle ploger uten fridager, min plan for «førtifemte elementet» er i brann, vi har ikke tid til å mølle!

- Vel, noen hvem? Plante noen som er mer fri. Urmakeren er der ... eller hans sekretær ... la ham komme opp, skrive ut det og løp til meg for å registrere deg!

(* "Muda" (Jap.) - noe som er konsonant med det russiske språkets logikk, et begrep som angir overdreven praksis og operasjoner i produksjon, hvor eliminering vil frigjøre ressurser for mer effektivt arbeid).

Hva handler denne historien om? Det er at selv de mest erfarne ledere (i dette tilfellet topper), styrt av et egnet konsept, kan få et uforståelig resultat. På grunn av at de tok seg av sitt eget intellektuelle nivå, mottok diplomene fra Høyere School of Economics, Moskva State University, Baumanki, Cambridge, men nivået av deres nærmeste underordnede forblir det samme med sjeldne unntak (det lokale universitetet var en "personal smidighet").

Den andre konklusjonen. En ansatt kan "omskoles" i forhold til nivået til et bestemt selskap. Hvis du virkelig vil at firmaet ditt skal være adzhaylovaya, turkis, vet hvordan du skal leve i VUCA-verdenen og alt det - ikke bare lære deg selv, men også forklare for folket hvordan du gjør det, og viktigst, hvorfor det er nødvendig. Det er spesielt viktig å ikke gå glipp av ledelsens midtlinje: de er guider mellom de høye konseptene av toppen og det virkelige livet til mennesker "i feltene".

Og mer. La oss stille oss et retorisk spørsmål - hvem i bedrifter blir vanligvis en kilde til all-destruktiv og uhemmet kreativitet, og hvem har å håndtere konsekvensene? De største risikoen for å bli en innovator-vrangforestillingsgenerator for en følelsesmessig ustabil ansatt som har "plukket opp på toppen" av noe nytt, både når det gjelder myke og harde ferdigheter. Dette skyldes ikke engang at en inspirert kollega søker å umiddelbart søke alt som har blitt lært i livet. Det er nødvendig å søke, ellers hvorfor studere? Problemet er at dette gjøres uten en dyp forståelse av essensen av innovasjon og uten å ta hensyn til allerede etablerte praksis. Revolusjonerende ideer for å kaste inn massene godt, og hvem vil være ansvarlig for konsekvensene?

Jeg vil ikke glemme en av CVene sendt til stillingen som handelsdirektør. "Om meg selv: Jeg forvandler psykos til sårbar leire. Jeg eliminerer kreative branner og vet hvordan du setter ut de brennende stjernene."

Dette, som du forstår, er en uunnværlig person for virksomheten. Han er uerstattelig fordi i noen lag, i tillegg til genier, må det være edru skeptikere. Det må selvsagt være skapere og inspiratorer, "integratorer" og andre typer. Selvfølgelig er alt avhengig av lederen: hvordan han organiserer maktbalansen og hvordan han skal danne sitt lag.

Det er viktig å huske at det alltid er faktorer som bidrar til det vakre bildet av "effektiv team" -forvirring. Og en av de viktigste destruktørene er kaoset av teorier og konsepter i lederne av ansatte.

Hvis teamet ditt er tilfeldig, vil du komme til dette kaoset uten å forstå kvaliteten på produktet og uten en sammenhengende strategi. Som et resultat - å handle i samme paradigme og snakke det samme språket, vil du gradvis unlearne i laget.

Og så hva?

"Lær og la" vs "ikke lær og bli igjen." Kombinere motsatte tilnærminger

Alle har hørt en populær avorisme eller et svar på en typisk innvending når de selger bedriftsopplæring: "Vær ikke redd for at dine ansatte vil lære og forlate - frykt for at de ikke vil lære og bli igjen." La oss stille oss spørsmålet: er det alltid godt å få en medarbeider å lære og bli?

Snakker ærlig og uten figen etterlater - noe trening er virkelig en investering. Det er til og med hotheads som tas for å beregne avkastning. Så vi investerte i en ansatt, fikk avkastning, investerte mer, fikk en annen avkastning ... og så videre, og det virker som om denne prosessen uendelig kan utvikle en menneskelig ressurs.

Ja, med noen reservasjoner - kanskje. Hvis du følger tiltaket og velger riktig retning for studien. Samtidig trenger du fortsatt å forstå at folk nå ikke jobber i samme selskap på ubestemt tid - før eller senere vil alle forlate, selv de mest lojale. Men hvis du ikke overholder tiltaket og systemet, vil vi vokse opp bare det verste alternativet: En medarbeider som lærer vil forbli og, muligens, blir en bacillerbærer av "stjernesykdom". Risikofaktorene her er de samme som med MBA:

  1. mangel på ekte faglig erfaring og
  2. utilstrekkelig modenhet av personlighet.

Paradoksalt nok, men et faktum: Hyppig syndrom hos folk som har studert for mye og tilfeldig, er ikke bare stjernesøkt og høye forventninger fra arbeidsgiveren, men også profesjonell utbrenthet. Snarere er alle disse koblinger av en kjede. Vi vet ikke hva vi vil ha fra en ansatt, og hvor nøyaktig vi ønsker å utvikle den, lærer vi alt på rad - og nå begynner det å virke for ham at han er underbetalt tar feil stilling hans praktiske ferdigheter blir undervurdert. Frustrasjonen blir kronisk og et figen adressert til deg begynner gradvis å danne seg i lommen til arbeideren.

Hva å gjøre

Den første. Ikke nyt hjulet og bruk prinsippet om "10 20 70", som av en eller annen grunn ikke er kjent for alle. La oppgraderingen bestå av slike deler: 10% av tiden - trening på seminarer, treninger, MBA, etc., 20% - Å jobbe med mentor og 70% - Uavhengig arbeid, praksis. Da vil alle være glade, arbeideren vil ikke rive seg bort fra røttene, og produksjonsprosessen vil bare være til nytte.

Den andre. Godta ideen om transient karakter av alle ting, og aksepter det faktum at før eller senere øyeblikket for å forlate din oppgraderte medarbeider fra selskapet kommer. Hvis du er hans leder, er oppgaven din å gjøre øyeblikket ikke for tidlig for selskapet og ikke for sent for den ansatte. Hvordan oppnå dette - jeg vil ikke skrive her, for omfattende emne.

Bevissthet er som et dobbeltkantet sverd. Hvordan ikke å miste en verdifull arbeidstaker som har falt i prosessen med personlig vekst

Som vi vet er de beste medarbeidere de som stadig "skjerper en sag" og forbedrer deres evne til å støtte arbeidsgiverens virksomhet. En god medarbeider trenger ikke å presse ut med spark for trening - han selv er revet til ham. Før eller senere kommer en lysstjerne til den forståelsen at kunnskap og ferdigheter i hans fagområde ikke er nok for ham. I den forstand vil det være nødvendig å legge til det som kalles "myke ferdigheter". Du kan få dem gjennom all slags kommunikasjon, tidsstyring, selvsikkerhet, osv. Som regel innebærer myk trening, i tillegg til å utøve ferdighetene, en slags inngrep i kundens sinn. (Umiddelbart sier jeg - helt ekstreme alternativer som "life springing" osv., Vi vurderer ikke her.) Resultatet eller bivirkningen som igjen kan være et hopp i såkalt bevissthet.

Medarbeider begynner å lure på - hvor bruker han den dyrebare tiden i livet, om det tilsvarer hans virkelige mål, hvem han er, etc. Det ser ut til at det blir klart at hodet vil være til nytte hvis ikke selskapet, så medarbeideren sikkert. Men jeg ville argumentere.

La oss umiddelbart takle fordelene med selskapet. Eventuelle varianter: enten medarbeideren, overveldet med bevissthet, vil umiddelbart forstå at han ikke har noe å gjøre i et slikt firma, eller han vil tydelig definere datoen for å forlate selskapet, eller - det mest fantastiske alternativet - vil forstå at hans verdier helt sammenfaller med selskapets verdier og han er klar til å jobbe her før pensjonering. I alle fall vil selve ideen om samarbeid mellom medarbeider og selskapet bli utspurt og omtalt. Dermed er fordelene for selskapet mer enn relative. Et absolutt pluss er at bevisst umotiverte folk vil gå.

Nå for ansatte. Bakhold nummer 1 er at "opplysning," "gjennombrudd i resultater," "bevissthet om oppdraget," kan ikke være et resultat av logiske konklusjoner, men en rent følelsesmessig beslutning. Til slutt er en to- eller tre-dagers myk ferdighetsopplæring ikke ment å "bringe deg til deg selv." Han har andre mål - nemlig akkurat de som er oppgitt i programmet: å lære lytteren å styre tid, følelser, oppgaver, etc. Alle de andre konklusjonene som lytteren trekker fra trening, styres av hans følelser, er på samvittigheten hans.

Bakholdsnummer 2. Når et selskap sier "bevissthet" - og til og med kommer inn i listen over verdier for bedriften - betyr det noe annet enn en ansatt. Ingen mental oppgradering kan rettferdiggjøres fra et forretningsmessig synspunkt dersom det fører til tap. Bevissthet i form av et selskap er faktisk en permanent beredskap for en ansatt til å gi mer enn det formelt kreves av ham, og samtidig å være 100% fornøyd. Jeg sier ikke at dette er dårlig! Faktisk, i en slik situasjon, gjentar jeg, alle er glade. Men hvis medarbeideren faktisk skjønte at noe ikke var riktig - han aksepterte for eksempel nødvendigheten av at han forlot selskapet som et ubestridelig faktum - og samtidig er han en uunnværlig og lovende nøkkelansatt, alt er mer komplisert. Å holde en slik ansatt er helvete. Og det kan hende at det vil være mer lønnsomt for selskapet å frigjøre medarbeiderne til alle fire sider enn å gå i manipulasjon for å sette ham i søvn med sin våkne våkenhet.

3 prinsipper som vil forhindre "sorg fra sinnet" i ethvert selskap

La oss oppsummere.

Først av alt. Et virkelig avansert selskap er en som pumper alle funksjoner og alle kategorier av personell jevnt og systematisk. Ingenting bra vil komme av det hvis du for eksempel har generert en genial markedsstrategi, og salgsavdelingen implementerer den ved å sende ut "standard kommersielle tilbud" per faks. Det kan ikke være noe holacracy der ledere tenker i vakkert sjeløse turkokategorier, og vanlige ansatte jobber fra "gjerd til middag" og ikke mer. I sammenheng med en enkelt bedrift vil en overutdannet medarbeider ikke dra nytte av utfallet.

Sekund. Selv den mest lojale medarbeider, i utviklingen som selskapet investerte megatons av dollar, vil etter hvert eksplodere sitt brukstid. Burnout syndrom oppstår, øyet er vasket ut, og så videre. Hvis denne medarbeider er deg, vis lojalitet igjen: tenk på hvordan du best kan flytte til nærliggende sfære eller i det minste til et annet selskap. Og samtidig kapitalisere den kunnskapen du vil bære med deg igjen.

Tredjedel. Det er verdier og mål for selskapet, og de kan helt eller delvis falle sammen med dine verdier og mål. Du kan helt skille dem, men i et fint øyeblikk, noe fra utsiden (mest sannsynlig, læring!) Vil provosere en flash av bevissthet i deg. Og plutselig åpner sannheten om merverdi, lønnsarbeid og andre mekanismer i forhold til arbeidsgiveren seg. Så her. Vær konsekvent i utviklingen din, aksepter alle de ovenfor beskrevne uten evalueringer og som gitt. Har du bevisst valgt rollen som en ansatt? Da er det ingen grunn til depresjon.

Totalt: vet at det ikke er de overflødige kompetansene til ansatte som er skadelige for virksomheten, men den virkelige umuligheten til å søke dem. Ha styrke til å legge merke til (og lede) de uunngåelige prosessene i livssyklusen til ansatte og ikke panikk. Da vil alle ha alt ok.

Se på videoen: 172nd Knowledge Seekers Workshop , May 18, 2017 - Keshe Foundation (November 2019).

Loading...

Legg Igjen Din Kommentar