Hvor er grensen utenfor som selskapet slutter å lykkes?

Det er ingen oppskrifter og mønster beveger seg i forretningsutvikling, men det er et mønster: enhver bedrift er dømt. Alle bedrifter går gjennom en innledende fase, et blomstrende stadium (som kan vare i flere tiår for effektivt arbeid), forfall og til slutt kollaps. Det er vanskelig for en leder å akseptere dette mønsteret, for uten overbevisning i langsiktig suksess, uten fanatisk engasjement og tro på eksklusiviteten i sin egen virksomhet, er det vanskelig å bygge et effektivt selskap. Lederen bør heller settes opp for å tro på utødeligheten av hans firma, klar for dette fjells skyld å kollapse og smitte medlemmer av laget med sin tro - en slik "adrenalin" holdning til arbeid som danner sakenes holdning: "hit eller løp", "alt eller ingenting" , "vi vil rive konkurrenter eller dø."

Denne holdningen gir deg muligheten til å oppnå enestående suksess. Men samtidig er denne holdningen bare et spørsmål om lederens tro og hans team, rasjonelt uberettiget. Mønsteret eksisterer fortsatt og kan spores bare ved eksemplet på nøyaktig vellykkede selskaper (vi, som regel, vet ikke engang om mislykkede). Alle er dømt, og til og med de som har eksistert i mer enn to århundrer.

Spørsmålet er, hvor lenge forblir dette mønsteret surmountable? Er det en grense som har krysset som, selskapet slutter å bli vellykket, blir en outsider, og da dør? Hva er viktig for langsiktig suksess: en rettidig start, en smart valgt nisje, relevansen av produktet som tilbys, innovasjon, lyse PR? Alt dette er ikke spesifikt. Og stort sett spiller det ingen rolle: Hvis vi snakker om en rettidig start, vet vi hundrevis av eksempler da markedspionerer, som hadde all sjansen til å bli ledende, dårligere enn selskaper dannet mye senere enn dem. Hvis vi snakker om en nisje, er det generelt ikke viktig: suksess eller fiasko er ikke avhengig av nisje, i alle nisjer finnes det både vellykkede og mislykkede selskaper. Det er ikke verdt å snakke om innovasjoner og PR - i seg selv betyr de ingenting. Kanskje det er lederens tro som sikrer selskapets levetid: Så lenge han prosjekterer sin tro på teamet, fortsetter selskapet å lykkes. Men denne "troen" er en veldig abstrakt ting. Det må være noe mer håndgripelig enn alle disse faktorene.

Selvfølgelig er det vanskelig å sette ut en ting globalt som påvirker langsiktig suksess. Jim Collins i boken Good to Great, som reflekterer over hvordan potensialet i en bedrift vokser i bevegelse til eksepsjonell suksess, sammenligner denne prosessen til begynnelsen av rotasjonen av et gigantisk svinghjul plassert horisontalt med hensyn til planet på jorden. I begynnelsen er det nesten umulig å bevege seg, innsatsen er utrolig, men med hvert trykk gir den seg mer og mer, begynner å snurre raskere og til slutt når en enorm rotasjonshastighet, skyver det lettere, det beveger seg faktisk på grunn av treghet. Det er umulig å si nøyaktig hva et trykk, hvilken type innsats forenklet arbeidet med å rotere svinghjulet. Settet av handlinger er viktig - samarbeid på grensen av muligheter gjør at selskapet kan akkumulere og realisere sitt potensial for å oppnå stor suksess.

Men til tross for den objektive forståelsen at mange faktorer påvirker suksess for en bedrift, er et forsøk på å finne en som påvirker lengden og suksessen til et selskap mer enn andre, ikke i strid med sunn fornuft. Og for å søke etter det, mest sannsynlig, er det nødvendig på overflaten, det er elementært og åpenbart.

Selskapet er et samfunn

Virksomheten er bygget på samme forhold som ethvert menneskelig samfunn. Et selskap er i hovedsak et samfunn, en gruppe mennesker organisert i henhold til visse prinsipper, har egne verdier og beskytter sine interesser. I denne gruppen spiller hver sin egen faglige rolle, styrer sine kompetanser og ferdigheter til fordel for alle gruppemedlemmer og mottar i gengäld en belønning - og økonomisk, og moralsk (i form av anerkjennelse av sin autoritet i gruppen).

Hva er medlemmene i samfunnet et viktig behov for å opprettholde hele gruppens vellykkede funksjon? I stor grad, bare i en - i effektiv kommunikasjon.

Kommunikasjon er en av de nødvendige forholdene for menneskeliv i samfunnet, og en garanti for samfunnets vellykkede eksistens (tap av forståelse mellom medlemmer av samfunnet fører til sivile konflikter og til oppløsning). Kommunikasjon er like viktig for suksess for et selskap. Dette er en systemisk karakteristikk: Hvis et selskap begynner å oppleve brudd på faglige kontakter mellom avdelingsdeltakere, begynner alvorlige problemer i virksomheten. Disse problemene kan forklares på fingrene: For eksempel produserer selskapet møbler - god kvalitet tremøbler, takket være automatiseringen av produksjonen, er også billig. Alle strukturelle divisjoner i selskapet styres av produktene i produksjonen deres, og alle mener at dette er det beste produktet på markedet. Alle kjenner de typiske modellene av selskapet til hjerte - designavdelingen, salgsavdelingen og de arbeidstakere som produserer møbler i butikken på maskinverktøy. Alt unntatt leveransepersonalet. Under dannelsen ble det ikke tatt i betraktning at forståelsen av faglige verdier og den generelle retningen av selskapets bevegelse bør innsettes i hele laget - selv de som jobber i leveransen. Selskapet vil begynne å miste sitt rykte og kunder på grunn av at møbler leveres til kunder av uhøvlede medarbeidere som er forsinkede med levering fra førti minutter til fem timer, noe som til og med tillater seg uhøflighet etc.

Betydningen av kommunikasjon forstås av alle ledere. Likevel undervurderer de denne betydningen. Opptil 95% av tiden må ledere bruke på kontakter med underordnede, bygge en effektiv kommunikasjonsordning i selskapet, fordi det er nødvendig for ledelsen. Det er nettopp med behovet for å opprettholde kommunikasjon på et effektivt nivå at den uunngåelige byråkratiseringen av selskaper som når bestemte størrelser, er forbundet.

Dunbar nummer og mental gap i teamet

Og her kommer hovedproblemet. Faktum er at det å studere menneskehjernen har forskere eksperimentelt identifisert størrelsen på gruppen der moderne Homo sapiens optimalt kan eksistere ved å opprettholde personlige kontakter med alle. Spesielt utførte antropologen Robin Dunbar forskning der han fant at fysiologisk og historisk ikke folk kan kommunisere effektivt i en gruppe som overskrider 150 personer.

Kommunikasjonsevnen er ikke avhengig av personens natur, sier Dunbar, som analyserte et stort antall grupper av mennesker - fra primitive stammer til grupper av selskaper i den moderne verden. Denne egenskapen skyldes rent biologisk. Størrelsen på de neolithiske samfunnene i gjennomsnitt oversteg ikke 200 personer - og vi er ikke langt fra våre forfedre i dette. Dunbar undersøkte 38 primatergener (og fra et zoologisk synspunkt er også folk primater) og lagt merke til en sammenheng mellom størrelsen på pakken og utviklingsnivået for den nye cortexen (neocortex) på hjernehalvene. Basert på dataene har han avledet et matematisk forhold mellom utviklingen av neocortexen (dette området av den menneskelige hjernen er ansvarlig for bevisst tenkning og tale) og størrelsen på pakken og, basert på en vurdering av hjernens utvikling, avledet den optimale størrelsen på den menneskelige "besetningen" - 150 (" Dunbar-nummer ", som gjenspeiler grensen på antall permanente sosiale forbindelser som en person kan støtte).

Vitenskapsmannen gjorde følgende konklusjon: Når antall gruppemedlemmer overstiger 150, slutter teamet i hovedsak å eksistere. Og selv i sosiale nettverk, hvor antall venner en person kan ha er under to tusen, er han i stand til å opprettholde permanente forbindelser bare med en smal sirkel, i gjennomsnitt ikke over 150 personer.

Et paradoks oppstår: Et selskaps vekst er et tydelig tegn på suksess, men samtidig øker denne veksten entropi i en virksomhet, desintegrerer kommunikasjonssystemet med en økning i antall områder, divisjoner, avdelinger mv. Tilkoblinger går tapt. Flyten av kommunikasjon rettet mot selskaper fra ett nivå til et annet blir som en ødelagt telefon; Alle oppgaver som er satt av ledere, beskrivelser av prosjekter, hvilken som helst arbeidsinformasjon, flytting fra ett nivå til et annet, kommer ikke over nøyaktig, nyanser går tapt, viktig betydning går tapt. Og jo flere nivåer, desto større er sannsynligheten for forvrengning av informasjon, desto vanskeligere er overføringen av lederens vilje, oppgavene når de direkte eksekutorene, blir forvrengt. Denne prosessen er farlig fordi den er total: Organisasjonens verdier og prioriteringer blir uforståelige for ansatte, selv - og dette er det verste - de forstår ikke lenger kjernen i selskapets aktiviteter. Og dette mentale gapet er det første skrittet mot et forretningskrasj.

Følger det av dette at en av de prioriterte oppgavene som skal løses fra begynnelsen av lederen, er systemet for å bygge effektiv kommunikasjon i selskapet? Ja, det er sannsynligvis det. Mange sikkerhetskopier for å gjenopplive kommunikasjon i et stort selskap er godt kjent for alle: Introduksjon av CRM-systemer, seminarer for deling av erfaringer mellom avdelinger, generell opplæring, frivillige, off-site forretningsarrangementer på helligdager eller til opplæring, etc.

Men alt dette beskytter ikke mot det uunngåelige - veksten i selskapet fører til oppløsning av kommunikasjon. I noen organisasjoner oppstår desintegrasjonen mer intensivt, i andre, hvor kontaktsystemet mellom nivåene bygges mer effektivt, langsommere. Men det skjer fortsatt.

Sannsynligvis er dette problemet uoverkommelig til hjernens muligheter utvides i løpet av evolusjonen (men det er ikke et faktum at det vil skje), eller til flere effektive ordninger for intern organisering av kommunikasjon og vedlikehold av personlige forbindelser blir oppfunnet .

Og det er ikke helt utrolig - å oppfinne noe nytt i en region som synes å være godt slitt, langt og bredt. Et eksempel på strukturen til det amerikanske selskapet Valve, utvikleren av dataspill, er fantastisk, dette selskapet har forårsaket mye støy i det siste.

Valve er en organisasjon med en flatt struktur, hvor spesialister er helt likte hverandre, hvor det ikke er avdelinger, ledere eller ledere ("Selskapet har en president, men han er ikke din leder", forteller Valves ansattes bok, som er gitt til alle nybegynnere). "Selskapet har ingen klar beskrivelse av ledige stillinger," forteller medarbeiderboken. "Valve henter enkelt de mest egnede, beste menneskene, og gir dem muligheten til å løse sine egne faglige oppgaver." Inntekter av ansatte er avhengig av selskapets vekst, en stor del av fortjenesten blir brukt på utbetalinger til spesialister. 100% av arbeidstiden, er hver ansatt fri til å avhende etter eget skjønn - å jobbe med de prosjektene han er mest interessert i å delta. Alle her er gratis å begynne å utvikle sitt prosjekt og konkurrere med sine kolleger, lokker så mange som mulig til deres side. Selskapet betaler dermed økt oppmerksomhet til prosjekter som er av interesse for flertallet og lovende fra flertallets synspunkt (ledelsen påvirker ikke denne prosessen, det vil si, det bestemmer ikke hvilke prosjekter som har høyest prioritet) - dermed den enorme effektiviteten. Valves gjennomsnittlige spesialist bringer inn mer fortjeneste enn Apple, Google, Amazon, Oracle eller Microsoft.

Hva er karakteristisk: Valve har sin egen "corporate mantra": "Talk!"

De kommuniserer i spisestuen, i heisen, på toalettet, på arbeidsplassen, overalt. Hva er dette, om ikke et forsøk på å bygge et ideelt kommunikasjonssystem i selskapet?

Loading...

Legg Igjen Din Kommentar