Hva får ledere til å ta bedrifter ut av krise?

Ere vi gikk inn har en krise natur. Verdens sentralbanker henter nye penger inn i markedet, og prøver å revurdere sine økonomier. Volumet av nye penger er kolossalt: i kampen mot finanskrisen stopper sentralbankene i Japan, Storbritannia, EU og spesielt USA ikke trykkpressen. I USA, for eksempel, har pengemengden mer enn tredoblet siden 2008. Ifølge analytikere er inflasjonen i USA uunngåelig mot bakgrunnen av alle forutsetningene som er opprettet. dens offensiv er bare et spørsmål om tid.

2014 er ikke lett for Russland. Senter for utvikling av høyere økonomi gir en prognose for en 20% svekkelse av rubelen for inneværende år. Devalueringen vil føre til at vekstraten på prisene vil overstige veksten i inntektene til befolkningen.

Spesialisten til en av våre klienter fra finanssektoren preget den fremtidige situasjonen lakonisk: "Guys, stram belter, det blir en PC".

Naturligvis vil den økonomiske situasjonen også påvirke virksomheten: det er åpenbart at budsjetter vil begynne å bli kuttet, antall jobber vil bli redusert, virksomheten vil forsøke å "forsiktig" overleve krisetiden og forsøke å redusere tapene til et minimum.

Krisen i selskapet oppstår ikke alltid på grunn av den ustabile økonomiske situasjonen. Det er provosert av en rekke ting, blant annet en tilstand av stagnasjon, for eksempel umerkelig, til høsten av selskapets økonomiske indikatorer begynner. Men uansett hva krisen angår, tar det titaniske anstrengelser for å overvinne det.

Hvorfor blir krisen annerledes overkommet av ulike selskaper (det spiller ingen rolle om de jobber i tjenestesektoren, produserer de varer av nasjonal eller industriell produksjon)? Noen passerer gjennom krisen, som gjennom en rensende smeltedigel, blir bare sterkere. Andre heller går ikke gjennom det hele, slutter å eksistere på relativt kort tid, eller, uten å overvinne krisefenomener, går inn i perioden med "overlevelse", stadig flere gir opp stillinger og sakte synkende og til slutt kollapser.

Generelt er svaret åpenbart: I krisetider kommer sentralisering av lederskap og først og fremst lederens figur og handlinger frem til forgrunnen. Hvis vi analyserer historien til store selskaper som har gått gjennom en kriseperiode, er bildet omtrent følgende. For bedrifter som har overvunnet vanskelige tider og bare styrket sine stillinger etter dette, er nærværet av en leder som har en rekke veldefinerte funksjoner typisk.

Innhold:

    Hvilke karakteristiske trekk ved lederne bidrar til å overvinne krisen i selskapet?

    Et lidenskapelig ønske om å skape og tilby et bedre produkt og ikke mindre lidenskapelig tro på det ultimate målet for transformasjon. For å illustrere dette vil jeg lage en liten nedbrytning.

    Jeg kom nylig over et videointervju med Steve Jobs, registrert i 1995 (Steve Jobs: The Lost Interview). Denne posten har en ganske dramatisk historie. Jobb intervjuet for tv-serien "Triumph of the nerds", men brukt i prosjektet bare en liten del av det. Filmen, som hele intervjuet ble registrert, ble tapt i midten av 90-tallet, og bare nylig fant tv-seriens regissør Paul Sung en kassett i garasjen hans.

    Steve Jobs, The Lost Interview

    I videoen er han ung, naturlig kledd i en svart turtleneck, villig og med et oppriktig smil svarer spørsmålene til journalisten Robert Cringley. Snakker om hans pensjonering fra Apple, innrømmer han plutselig ærlig at det er veldig vanskelig for ham å snakke om det, det er vanskelig å ikke gråte, husker den historien.

    Alt dette skjedde to år før Jobs returnerte til Apple, som gikk gjennom svært vanskelige tider.

    I alt han sa i dette intervjuet, er det åpenbart: ønsket om å skape og gi folk det beste produktet på markedet var et av de viktigste insentiver som hjalp ham i 1997 for å trekke ut den fading Apple ut av krisen.

    Hva, i Jobs forståelse, var produktene som ble opprettet av hans team, forskjellige fra alle de andre var at de ble skapt "med opplysningens ånd". De beste menneskene med humanitær og teknisk utdanning (hvis det ikke var for datavitenskap, som ble deres hovedvirksomhet, ville de sikkert ha oppnådd suksess på andre felt), brakte til dette produktet en partikkel av deres sjel og beriket den med estetikk fra andre områder av menneskelig kunnskap, spesialister i som var. Jobs trodde trofast - nei, ikke hva som gjør noe bra, men hva dette produktet vil bringeomtrentfolk drar nytte av konkurrenters produkter. Denne troen var lidenskapelig og uopprettelig.

    Han ble invitert til frelserens rolle, faktisk 90 dager før selskapets konkurs. Og han gjorde det utrolig - han dro Apple ut og til slutt gjorde selskapet den ubestridte markedslederen.

    Disiplin. Uten det er et pålitelig styringssystem utenkelig, uten at det er umulig å underordne alle ressursene til et selskap til et enkelt strategisk mål. Strikt regulering av handlinger, den fullstendige reguleringen av ansatte ved ledelse (det vil si det som kalles disiplin) betyr ikke egentlig noe, i den forstand er disiplin bare en manifestasjon av byråkrati. Grovt sagt er det viktig å ikke få den ansatte til å komme til jobb strengt til 9.00 og gå ikke før 18.00. Det er viktig at han forstår at i arbeidstiden må han få maksimal fordel. Dermed er den virkelige disiplinen først og fremst selvdisiplin, det vil si disiplinert tenkning, noe som gir opphav til disiplinerte handlinger.

    Det er nesten umulig å innlede disiplin i urolige folk, du kan bare flytte på en måte - å ansette selvdisiplinert folk.

    For å illustrere denne oppgaven, la oss huske kriseperiodene fra historien til de to største amerikanske bankselskapene - Wells Fargo og Bank of America. På avskaffelsen av statlig regulering i banksektoren på 1980-tallet. disse bankene reagerte annerledes.

    Wells Fargo vant i denne situasjonen: Selskapet var fremdeles på 1970-tallet, da Dick Cooley var i leder av selskapet, som hadde forventet at banksektoren stod overfor global uro, ledet etter utvalget av de beste menneskene. Så begynte selskapet et program med "injeksjon av ledelses talent". Utestående ledere ble ansatt overalt, noen ganger ikke engang for en bestemt stilling. Ansatt for talent - og de fant et sted.

    Året av regelen for den neste lederen, Karl Reichard, var tiden for transformasjon. Men selskapet, takket være at teamet allerede hadde spesielle personer, var i stand til å omorganisere uten alvorlige konsekvenser. Reichard begynte med å introdusere spartanske forhold for toppledelsen. I to år var lønnen til toppledelsen frossen (og til tross for at Wells Fargo var helt klar for krisen, var overskuddet på den tiden blant de høyeste i hele selskapets historie). Den luksuriøse spisestuen for toppledelsen ble stengt, og Reichard inngikk en kontrakt for matforsyning med et selskap som serverer studentsalonger. Gratis kaffe har forsvunnet fra møterommet, og innendørs planter har forsvunnet fra toppledernes kontorer (vannet dem, lederen trodde, var for dyrt). Spartanske forhold som har blitt en del av bedriftskulturen, fullstendig nøkternhet i å vurdere situasjonen i banksektoren og en klar forståelse av lederen av hva den gjør, det som søker, sørget for selskapets suksess.

    I samme periode oppførte Bank of America seg helt annerledes. Ledelsen var ikke klar til å bli kvitt den luksusen som var karakteristisk for bankfolk som helhet, i krisetidene i markedet. Luksus forlot heller ikke høvdingene eller hodene sine, de brukte fortsatt selskapsfly og andre "overskudd", uten som det var ganske mulig å gjøre. I tre år (det var midten av 1980-tallet) tapte banken 1,8 milliarder dollar.

    Diskiplinert tenkning og handlinger er en av verdiene som en leder innventer i et selskap, slik at det kan overvinne krisefenomenene relativt smertefritt.

    Forstå markedsføringen av selskapet. Kommunikasjon med publikum i dag er umulig å ignorere. PR og innholdsmarkedsføringsstrategi bør utformes for å vinne tilliten til publikum, for å skape et unikt bilde av selskapet, dets produkter eller tjenester.

    Steve Jobs var heller ikke en strålende leder i konvensjonell forstand, heller ikke en stor programmerer. Hans største talent, Guy Kawasaki, som jobbet med Jobs at Apple, definerte det på denne måten: "Steve var den største markedsføreren av all tid."

    I slutten av 70-tallet, da Apple nettopp startet sin virksomhet, identifiserte Steve Jobs sammen med Mike Markkula (selskapets første forretningsengel) tre kjerneverdier for sin virksomhet:

    1. Empati for kunder
    2. Fokus på bare noen få, men gode produkter (det beste på markedet)
    3. Innføringen av brukervennlighet og høy kvalitet, ikke bare i produktene selv, men generelt i alt: I samsvar med dette prinsippet ble det opprettet emballasje, utformingen av Apple-butikker, reklame, pressemeldinger ble utviklet - kort sagt alt.

    Vel og det viktigste - Jobs selv var i stand til å finne uttrykksfulle markedsføringsbevegelser, takket være Apple, de var ikke bare brukere, men en hær av adepter (super-lojalt innstilt til merket av fans). En av disse briljante bevegelsene - på en MacBook Air-presentasjon tok han en utrolig tynn bærbar datamaskin ut av en enkel papirkuvert og viste det til publikum. Publikum var glad.

    Super slank MacBook Air i en enkel skrivesaker konvolutt

    Sterk vil kombinere med beskjedenhet. "Du kan oppnå noe i livet, forutsatt at det ikke betyr noe for deg som vil få laurbærene," sa Harry Truman. Det er mulig at noen ikke tror på det, men mange "geniale" ledere var ganske beskjedne, til og med "tilsynelatende grå" mennesker som ikke strever etter selvsagt, for lysstyrke. For det første var det alltid selskapets interesser, og til fordel var de klare til å lytte til en mer kompetent mening. Ikke noe unntak, og Steve Jobs. Han var ganske beskjeden i sine behov, og faktisk var han en veldig fin mann, hvis han ikke hadde noe å gjøre. Så snart saken begynte, kommer hans jern inn.

    Et levende eksempel på en så sterk vilje og "ikke-beskrivende" leder er Angela Merkel. Sannsynligvis vil en sammenligning av politikeren med lederen av selskapet virke litt anstrengt. Men i hovedsak, hvis du ikke går inn i globale forskjeller, trenger lederkvaliteten i politikk og i virksomheten det samme.

    I Tysklands historie i etterkrigstiden var det ikke mer undervurdert politiker enn denne kvinnen med et helt vanlig "grå" utseende, praktisk frisyre og ganske kjedelig garderobe, selv uten et spesielt oratorisk talent. I dagliglivet går Merkel til butikken i nærheten av huset for dagligvarer, bruker ikke parfyme, er redd for hunder, har en Audi-bil og en personlig Volkswagen Golf. Likevel vil denne beskjedne kjeften med en jern presse seriøse politiske motstandere på sin politiske vei og styres med en av verdens ledende økonomier.

    Hvem ville ha trodd at en beskjeden kvinne kunne være en sterk kansler?

    Det ser ut til at i Merkels karakter er det ingen lidenskap i det hele tatt (og faktisk setter vi henne i utgangspunktet blant alle egenskapene til en leder)? Men lidenskap er ikke alltid manifestert som uttrykk. Svært ofte uttrykkes det i pragmatisk utholdenhet. Fra dette synspunkt ser det ut til at Merkel ikke har annen lidenskap i tillegg til Tysklands velvære og stabiliteten i økonomien.

    Loading...

    Legg Igjen Din Kommentar